Het verdienmodel verkennen met het Business Impact Model

Je hebt een concept. Een goed concept, al zeg je het zelf, met een sterke propositie, een duidelijke doelgroep en een klinkende naam: Lekker Bezig. Tijd om het naar de markt te brengen dus. Maar hoe? Lars Blaauw van Centraal Beheer vroeg ons daarbij om hulp, die hij kreeg in de vorm van onze business designer Alex. Samen blikken we terug op hoe dat ging.

‍

‍

Laten we bij het begin beginnen: wat is Lekker Bezig?

Lars: ‘Lekker Bezig is een app die bijdraagt aan duurzame inzetbaarheid van medewerkers. In de app vind je allerlei trainingen, van mindfullness tot loopbaanbegeleiding en van coaching tot een voedingscoach. Medewerkers kunnen zelf een training kiezen die hen aanspreekt. Dat maakt het heel laagdrempelig.’

Klinkt goed! Waar komt dit idee vandaan?

Lars: ‘Het zaadje voor Lekker Bezig is al ergens in 2016 geplant, tijdens een van de co-creatiesessies met de leden van Centraal Beheer Open. Dat is een kennisnetwerk voor HR-professionals. Hier denk je met z’n allen na over vragen die spelen op de arbeidsmarkt.

‍

Een van die vragen was: hoe krijg ik mijn werknemers in beweging op het gebied van duurzame inzetbaarheid? Daar is het allemaal mee begonnen.’

En wanneer verscheen jij op het toneel, Alex?

Alex: ’Dat was vorig jaar. Op dat moment werd er nagedacht over de volgende fase: schalen. Er lag dus al een uitgedacht concept, maar daarmee ben je er nog niet. Je moet ook kijken naar de business-kant van de propositie.’

Lars: ‘Klopt, we wisten nog niet precies op welke onderdelen we moesten inzoomen om de product-market fit scherp en gevalideerd te krijgen. Daar heeft Alex ons bij geholpen.’

Hoe hebben jullie dat aangepakt?

Alex: ‘We zijn gaan onderzoeken hoe de waardestromen lopen. Dus waar komt de waarde precies vandaan? Hoe ga je hieraan verdienen? Hiervoor hebben we het Business Impact Model gebruikt. In dit model teken je die waardestromen letterlijk uit. Zo worden ze zichtbaar.’ 

Lars: ‘Hierdoor zie je precies wat je al weet, maar ook welke vragen je nog moet beantwoorden. Dat maakt het makkelijker om conclusies te trekken.’

Welke conclusies waren dat?

Lars: ‘Onze propositie was te groot. We probeerden in het proces van duurzame inzetbaarheid elk probleem aan te pakken dat we tegenkwamen. Onboarding, HR-training, enzovoorts. Supermooi natuurlijk, maar dat maakt het lastig om uit te leggen wat je nou precies doet. En waar je dus goed in bent. Met zoveel verschillende haakjes krijg je een warrig verhaal. De propositie verliest kracht, je raakt de overtuiging kwijt.’ 

Alex: ‘Het concept was inderdaad heel groot gemaakt. Daarmee bereik je weliswaar een grote groep mensen, maar voor die mensen is het onduidelijk wat je nou precies doet. Dan ben je ze kwijt. Als klanten het niet snappen, kan je dus moeilijk schalen.’

‍

Hoe ben je daarmee omgegaan?

Alex: ‘We hebben focus aangebracht. Dat maakt het makkelijker om je propositie te valideren. En te onderzoeken waar de kansen liggen, waar je geld kan verdienen.’

‘Onze doelgroep is nu kleiner, maar we krijgen deze groep wel sneller in beweging.’ – Lars 

Lars: ’Alex is er echt als een bulldozer doorheen gegaan, haha. Op een goeie manier hoor, kritisch en scherp. We zijn uiteindelijk van zes naar twee waardestromen gegaan.’ 

Vond je dat moeilijk?

Lars: ‘Het is wel lastig ja. Kijk, we zijn hier nu zo’n twee, drie jaar mee bezig. Dan kom je toch in een soort tunnelvisie terecht. We waren helemaal overtuigd van onze eigen waardepropositie. Een externe blik is dan super relevant. Nu zijn we gedwongen om het klein te houden. En om veel meer bij de kern van onze propositie te komen.’

Alex: ‘Maar dat hebben we wel samen gedaan. We hebben als team ontdekt waar we ons op moesten focussen. Dat heeft er ook voor gezorgd dat we allemaal dezelfde taal zijn gaan spreken.’

Hoe viel dit in de rest van de organisatie?

Lars: ‘We waren keihard aan het toewerken naar een grootse lancering. Vlak voor die lancering moest ik aan de rem trekken, omdat bleek dat we er gewoon nog niet waren. Dat wilden we vervolgens eerst goed uitleggen aan onze interne stakeholders. En dan kun je maar beter een heel goed verhaal hebben.’

En had je dat?

Lars: ‘Absoluut. Dat is ook het mooie van dat model natuurlijk: je kan alles prima aantonen. Alleen is continu valideren, toetsen en kwalificeren wel vrij nieuw voor Centraal Beheer. Je moet de organisatie daar dus echt goed in meenemen.’

Alex: ‘Maar dat houdt je ook weer scherp. Je moet blijven aantonen dat iets daadwerkelijk potentie heeft. Het plan is om nog steeds te schalen, maar stap voor stap. Uit elke stap lessen trekken en daarna weer verder.’

Lars: ‘Weet je wat het is? Stel dat wij vandaag langs honderd klanten gaan en maar drie klanten willen met Lekker Bezig starten. Dan kunnen we er als Centraal Beheer nu wel 5 miljoen euro investeren, maar dan kunnen we over een paar jaar gaan uitleggen waarom dit project niet rendabel genoeg is. Dan kan je nu beter even wachten met lanceren totdat alle elementen van de dienst kloppen.’

‍

Lees hier meer over deze case en onze aanpak.