Waarom goede producten niet altijd succesvolle producten worden

Mensen bedenken aan de lopende band nieuwe producten. Ze investeren er ook veel in. Maar achteraf blijken ze toch vaak niet te werken. Er is geen markt voor, dus sterven ze een stille dood. En dat is natuurlijk zonde. Daarom bespreek ik in de komende weken drie open deuren en waarom ze in de praktijk toch vaak dicht blijven. 

In dit stuk bespreek ik open deur nummer twee.

OPEN DEUR 2: Jouw "product" is niet het product

‍

Je hebt nagedacht over het bouwen van de perfecte oplossing, een goed product. Je weet precies welke nieuwe features er op de backlog staan. De specs van je product zijn perfect afgestemd op het oplossen van alle klant problemen. Ja, echte klanten. 

‍

Lekker bezig, zeg je tegen jezelf. Tuurlijk, er lekt best wat geld en energie vanwege alle afstemming met onze leveranciers. En ja, de rest van de tijd zit in customer support. Nee, we komen niet echt toe aan het uitbouwen van het team. De strategie? Ja gewoon, het product. En dat verkopen aan onze klanten. Goed luisteren wat ze willen en dat dan bouwen. Nieuwe kanalen verkennen? Nee joh, ze weten ons toch te vinden? 

Klinkt misschien een tikkie overdreven, maar wij horen dit soort antwoorden regelmatig langskomen. Terwijl één blik op het lean canvas leert dat "de oplossing" maar een deel is van het grotere geheel: het business model. En dat wordt nog wel eens vergeten. 

‍

Waarom mensen dit vaak vergeten

‍

Een van de redenen dat men dit vergeet is: dat we vaak denken vanuit het wat. Vanuit features die de gebruiker raken. Want die staan voor directe en meetbare waarde. Meer features = meer klanten = meer omzet. Althans, dat is de perceptie.

‍

En dat is niet helemaal gek. Want dat is wat we zien. De buitenkant. De klant. Men voelt dat dit de meeste invloed heeft op het succes van de organisatie. Zo behaal je in ieder geval de kwartaal doelstelling. Impact op de korte termijn dus, dan gaat het goed. In werkelijkheid is het een voorbode van falen.

Een tweede reden dat het vaak vergeten wordt, zit in de mensen die producten ontwikkelen. Zij zijn het liefst bezig met iets nieuws implementeren. En vinden het perfectioneren van de problem-solution fit veel interessanter dan de randzaken. Zij zijn daar doorgaans dan ook heel goed in. Maar het zijn over het algemeen geen business model-, marketing-, strategie-, positionerings- of organisatie kampioenen. 

Dan koop je dat toch in, hoor ik je denken. Of bouw je een team dat dit allemaal wel kan. Een lappendeken van skills en expertises die precies in elkaar passen. Zodat de hele organisatie zich gelijkmatig ontwikkelt en alle facetten van het business model evenveel aandacht krijgen. Hoezee! Ja, maar de praktijk wijst uit dat het vaak toch niet zo gaat. Vooral als het founders team gefocust is op features en sales. 

Wat gaat er mis als je het vergeet?

‍

In het beste geval: je bent acht jaar aan het sleuren, hebt een prima product, maar de verwachte groei blijft achter. Een concurrent die de zaakjes beter op orde heeft, begint langzaam van je marktaandeel te snoepen. Het team is na al deze tijd matig enthousiast en sommigen zijn al weggelopen. Nieuw talent is ook lastig aan te trekken. Geheid dat het langzaam doodbloedt als er niet iets drastisch verandert. Als dat überhaupt nog tot de mogelijkheden behoort.

In het slechtste geval: je bent drie jaar onderweg en hebt er flink wat kapitaal tegenaan gegooid. Ja, je hebt een mooi product. Maar het business model blijkt toch niet te schalen. De kosten van het onderhoud van alle features halen je in. De markt lijkt toch echt kleiner dan ingeschat en er is minder tractie, omdat jij je klanten niet goed weet te bereiken. Toch willen de investeerders de beloofde groei zien. De eens zo sterke band tussen de founders begint scheuren te vertonen. Het gaat mis. De stekker gaat eruit. Een flinke investering in een sterke concurrent wordt je doodsteek. 

75% (sommige bronnen claimen zelfs nog meer) van start-ups waarin geïnvesteerd wordt, faalt. En dat zijn echt niet allemaal slechte producten. Van de top 10 redenen gaat er maar één over de oplossing: "user un-friendly product". Alle andere slaan op het bedrijf, de founders, het business model, het ophalen van investering en nog zo wat. Ofwel, als je het "vergeet" is de kans groot dat je bedrijf het niet haalt. (De belangrijkste reden besprak ik overigens al in mijn vorige artikel.)

‍

Hoe wordt een goed product een succesvol product bij MakerLab?

Om alle facetten van het product inzichtelijk te maken, gebruiken wij verschillende tools, workshops en canvassen. Een daarvan is het Business Impact Model, dat we zelf hebben ontwikkeld. Wij zijn van nature ontwerpers. Deze tool biedt dan ook een visuele manier om het business model in kaart te brengen. 

Dit model helpt je om het grote plaatje te zien. Het biedt overzicht. Het is een goede basis om verder te experimenteren. Om de waardestroom van een leverancier onder de loep te nemen. Om de kanalen naar je klant scherp te krijgen. Om te kijken of het business model in balans is. Of er geen waarde weglekt. En of het duurzaam is. 

Waarom dit goed werkt

‍

Samen met experts bevraag je de waarde van verschillende onderdelen van het model kritisch. En identificeer je gaten en risico's. Dat alles als basis om de meest cruciale aannames te definiëren. Die aannames valideren we in het business model als eerst. Want assumptions are the mother of all fuck-ups, zoals een oude rot in het vak mij zachtzinnig terechtwees toen ik nog mijn onbezonnen jonge zelf was. Ze zijn direct gelinkt aan succes of falen. 

Het Business Impact Model is ook ontwikkeld om eenvoudig aan te passen aan nieuwe situaties. Zo kan het gebruikt worden om verschillende scenario's uit te tekenen. Wat als je bijvoorbeeld een leverancier schrapt, of een extra verkoopkanaal toevoegt? En misschien wel interessanter: wat als je een ander business model kiest? Geen direct sales, maar een service model. Of een two-sided market model in plaats van een peer-to-peer model. Dat verandert je product significant. En het soort partners dat je nodig hebt. Wat je kostenposten of inkomsten stromen zijn. Het kan ook resulteren in andere communicatie: een nieuwe positionering om een andere doelgroep goed te bereiken. Zo kan het meegroeien met het product of de organisatie.

Kortom, het belangrijkste dat we leveren is: een kritische blik op het gehele product en de ontwikkeling. De juiste scherpte bij het opstellen van succescriteria. En onze eigen pragmatische, creatieve kracht om op zoek te gaan naar tastbaar bewijs. 

Zo zorgen we bij Makerlab dat we én een probleem voor een klant oplossen, én dat het product past binnen een gezond business model. Daarmee borgen we de basis voor het opschalen. 

Maar daarover een volgende keer meer.

‍